大家樂、大快活、維他奶三大集團皆出自羅氏家族，聘請萬計員工，更掌控了千萬計香港和內地人的味蕾。大量文章已羅列集團的發跡史，以及如長篇劇集的家族關係，無謂重覆。本文希望抽取大家樂官方著作一些重點，解釋連鎖食肆能夠成長，除了經營得宜，還多得都市發展和商業管理模式扶持。本文試圖解答一個核心問題：大家樂如何能夠遍地開花，梗有一間喺左近，更可主導機構膳食市場？先由近月一件小事說起。
遍地開花靠分眾 策略跟美心同中有異
沙田連城廣場的一樓全層都是食店，最近又換了組合，換出了小王牛肉麵，換入了米線陣。食店多種多樣，除了米線，還有點心、粥麵、夏威夷菜、韓國菜、泰國菜、上海菜、日本拉麵等，悉隨專便。雖說多種多樣，但不等同各有各做，因為米線陣跟隔鄰的上海姥姥系出同門，即大家樂集團。
跟美心集團相似，大家樂同系店鋪沒有刻意標明是兄弟班，但兩者有一點不同：大家樂沒有刻意隱藏關係。若果各位經常流連銅鑼灣，相信定會路過翡翠明珠廣場，集團「包起」廣場一樓近二萬呎樓面，安排六大牌子進駐，盡顯集團多元化的功架。那六家餐廳是大家樂、米線陣、上海姥姥、意粉屋、丼丼亭和 ZAKKA。
除此之外，集團旗下還有一粥麵、Oliver’s Super Sandwiches、360 Series、小洋葱、espressamente illy 和 The CUP，務求網羅不同階層，不同喜好的消費者，以及擺脫只懂做快餐的印象。老實說，不是特意提及，我猜大家不會察覺日式丼丼亭和韓式 The CUP 是特許經營，以為是百分百外資，或者是本地獨立牌子。
有大家樂管理層補充，多元品牌策略對商場業主也有好處，一來增加顧客新鮮感，二來有新牌子有大集團做後盾，不用擔心新客戶的業績表現 2。
分眾過程有成功有失敗：例如連我也毫無印象、開業不足一年便倒閉的「吉太郎」，收購 13 年後結業的「阿二靚湯」，合營不久便退股的「85C」等，是為失敗例子。相反，集團 1991 年買入意粉屋後成功將之本地化，及在 2003 年向競爭對手怡和收購 Oliver’s 再令它翻身，相信是得意之作。
儘管開動多條戰線，快餐本業仍然是集大家樂集團收入的火車頭。翻查收入分布，在 2018 年三至九月，本地速食餐飲及機構飲食佔本地總收入約 73%，超過 30 億元，單計大家樂快餐就經營 164 間分店。相比之下，休閒餐飲的收入比例只有約 13%，分店 63 間。
擴張步伐緊貼新市鎮發展 更要感謝房屋署領展
集團在 1968 年開始業務，總分店數目一直增長，起初是受惠於工作人口增加，不論藍領白領也要求快餐。第二波就是受惠新市鎮設立。到了 1970、1980 年代，大家樂積極在屋邨屋苑商場開店。直至 2017 年，大家樂有八成的鋪頭位於商場，私人屋苑商場的分店數目（72 間）較公屋商場多一半（48 間）。2
首家在新界的分店於 1984 年開業，座落於沙田新城市廣場。其實，大家樂可說是商場的元祖級「遊牧」商戶，隨着商場不斷變身，商戶來來走走，連麥當勞也消失，大家樂卻仍然健在，只是不斷移居。十多二十年前，它曾經在三樓營業，鄰居是德和燒味。
忘記了哪年哪月，鋪頭遷到現址四樓，隔鄰由美心轉為屈臣氏和莎莎。隨着內地遊客增加，食店也成為他們的假日飯堂，購物用膳一條龍，職員忙得不可開交。
大家樂曾解釋為何每隔一段時間就要搬鋪：因為發展商「不歡迎」。每當帶旺了地段，就要搬到更邊緣位置。這是集團決心發展不同牌子，提升牌子形象原因之一1。縱然大家樂甩不掉平民食肆的印象，但其實菜式價錢步步高升，午餐一碟燒味飯連飲品也要至少 40 元，較一些街市貴。
大家樂與私樓商場關係複雜，與公屋和領展商場也許簡單得多。房屋署在 1980 年代初成立商業樓宇科，大家樂稱，署方成立部門的其中一個目標，是為商場安排食肆，取代屋邨冬菇亭，於是向集團式飲食機構招手，以投標方式出租店鋪。大家樂就順理成章進佔屋邨商場1。在 1998 年，大家樂收購了超群快餐，黃大仙中心的分店在翌年變成一哥粥麵茶餐，即今天的一粥麵1。
現時坊間一面倒指責領展鏟除冬菇亭，引入連鎖食肆，消滅屋邨特色，即使保留亭的外貌，內裡跟茶餐廳、菜館相若，沒有舊有風味。但如果大家樂的說法屬實，那麼房屋署才是始作俑者。我沒有更多資料，只曾有報紙解說，房署在 1990 年代停建冬菇亭，又不時處理噪音和衛生投訴，偏好商場食肆的說法也成立。
到了領匯／領展年代，大家樂可說是茁壯成長，分店數目增加之餘，股票獲利。早於領匯 2004 年首次招股時，大家樂已經斥資 7,000 萬元認購過百萬股新股，以對沖加租風險及提高閒置資產回報率。當時集團是領匯第五大租戶。到 2005 年 12 月，領匯再次招股，大家樂再次認購，掛牌不夠一個月就悉數沽清，賺 400 萬元。報章報導大家樂後來幾年買買賣賣領匯股票，惟自 2012 年起就沒有再跟進。大家樂曾交代在跟領展商討租約時「有議價能力」，但沒有透露細節，大抵是連鎖店續租優惠。
1990 年 大專膳食分水嶺
大家樂在本地的另一重點業務，是機構飲食，即人所共知的醫院、大學飯堂和中小學幼稚園午膳。究竟何時大學和醫院也判給飲食集團，何時機構自設員工飯堂愈趨稀有呢？我沒有確實時間，要邀請大專和醫護前輩分享，但肯定 1990 年是關鍵年份。
集團在 1986 年首要染指機構飲食，經營香港基督教女青年會總會所的餐廳。據大家樂所說，到 1990 年，當時的理工學院認為當時的個體戶安全衛生不達標，加上大專院校擴張，師生人數趨升，所以公開招標校園膳食，希望由集團承辦，大家樂有份投標並打敗外資對手2。
事實上，中小型膳食商經營大學飯堂有一定困難，除了售價不能太貴，同時要「好天收埋落雨柴」，預留開支在學校長假期間支薪，甚或維持經營。大集團更有能力調撥資源，滿足校方和學生會要求。大集團漸漸主導了校園餐廳。理工大學泳池旁的飯堂，就由大家樂和美心輪流承辦。連經營多年的城軒，也不敵形勢，在 2011 年賣盤給外資膳食集團金巴斯。
另外，醫管局同期成立，公立醫院管理制度化，估計傾向由集團管理飯堂。1994 年，大家樂分別投得首份醫院和政府機構合約，1995 年投得首份公共事業機構合約。1998 年，大家樂就另立泛亞飲食有限公司，全盤經營機構飲食。另外，泛亞也進軍中小學幼稚園午膳服務，並投放資源在預製食材，細節不贅。截至 2018 年九月，泛亞共營運 78 個單位。
要解放味蕾 先要解放管理思維
我們要警惕連鎖食肆不斷擴張，導致個體戶、小型食店更難競爭。十年八年前，民間漸漸刮起愛小店之風，動員消費者力量平衡飲食業生態。當然，結果仍是連鎖店大勝。連鎖店會自我演化，製造新牌子營造新意。再者，商場、學校和大型機構是了不起的助攻，因為租給連鎖店，租金、人流、風險等皆可預料。即使商場和機構願意撥出一定鋪面給個體戶，比例也不會高。除非小店建立了名氣，否則難以突圍。
大學和公共機構找連鎖店統一提供膳食，在管理方面，利多於弊，但我仍期望能夠主管換換管理思維，主動引入小店經營，除了租金折讓，還應拆細承租面積和合約，並好好處理淡季財務安排，讓小店能夠賺取經驗、收入和客源，有助它們他日走出去競爭，身體力行證明香港歡迎創業者，更有助解放港人味蕾。
參考資料
1《為您做足100分——大家樂集團四十年的蛻變與發展》｜2008｜蔡利民、江瓊珠｜天地圖書。
2《香港人的大食堂——再創嚐樂新世紀》|王惠玲、高君慧｜2018｜三聯書店 。
一健事 